גרסה מ־17:25, 11 במרץ 2024

ריאיון מקדם (באנגלית: The Feedforward Interview)

הריאיון המקדם^[1] הוא הוא כלי לפיתוח אנשים וידע שנמצא בשימוש בתחומי ההתנהגות הארגונית חיובית, ניהול ההון האנושי (משאבי אנוש), אימון מנהלים, ומחקרי שוק. במסגרתו, המראיין, שיכול להיות מנהל, מנהל משאבי אנוש, איש שיווק, מאמן, או כל אדם שרוצה לסייע בהקשבה לזולתו, מבקש מהמרואיין (העובד, הלקוח) לספר סיפור על חוויה מיטבית. הוא נועד לעודד שיחזור תנאים שהובילו לרווחה אישית ולביצועי שיא (ראה: שאלות הריאיון המקדם). בריאיון, המרואיין (העובד) מספר סיפור על מקרה שבו התמלא בשמחה/התלהבות מעצם הדבר שעשה, ואז חוקר באופן שיטתי את התנאים שאפשרו זאת. בסוף, המרואיין (העובד) מאותגר לבחון את המידה בה התנאים הנחוצים לפריחתו קיימים בהווה ואת האפשרויות שלו לשחזר את התנאים המיטיבים.

רקע

הריאיון המקדם פותח ע"י פרופ' אבי קלוגר וד"ר דינה ניר בבית הספר למנהל עסקים באוניברסיטה העברית כדי להציע חלופה למתן משוב (פידבק) ולהערכת עובדים. הצורך בחלופה למערכות משוב (ציונים, הערכות) עולה מממצאי ניתוח-על (מטא-אנליזה) שהראה כי ב 38% מ 607 ניסויים שנערכו במשך כ- 90 שנה המשוב גרם לירידה בביצועים בהשוואה לקבוצות ביקורת^[2] וביקורות רבות על הנזקים של מערכות להערכת עובדים^[3]^[4], ביקורות שהולכות ומצטברות^[5]. הריאיון המקדם מושתת על התיאוריה והכלים של חקר מוקיר. הוא הוצג לראשונה ביולי 2006 באתונה בכנס של ה International Congresses of Applied Psychology. בתחילה הוא כונה קָדוֹם, אך בשל הקושי להבין את המשמעות בשמיעה ראשונה השם הוחלף. הריאיון המקדם נחקר לראשונה ב 2011 על ידי ד"ר אייל רכטר במסגרת עבודת הדוקטורט שלו.

מטרות

זיהוי עוצמות של המרואיין
הבנת התנאים המאפשרים הצלחה
בניית יחסים עם המרואיין
שיפור ביצועי עובדים^[6]

שלבים

בשלב השני בריאיון המקדם—"הסיפור", המרואיין מתבקש לספר סיפור ספציפי על חוויה בעבודה בה הרגיש במיטבו, עוד טרם ידע את תוצאותיה. סיפור זה, נועד לעורר אצל המרואיין רגשות חיוביים. רגשות אלו, מהווים בסיס בריאיון להמשך הלמידה של המרואיין על עצמו. למידתו, נובעת מהשיקוף העצמי החיובי שלו בסיפור, תוך שזיהה את הצלחתו אשר הובילה לתחושת רווחה. שיקוף זה של המרואיין, יכול לקרות כאשר הוא מקבל אפשרות כנה לחשוף את עצמו ואת חוויותיו האישיות, תוך היזכרות רגשית ברגע השיא של הסיפור.^[7]

בשלב השלישי בראיון המקדם— "רגע השיא", המרואיין מתבקש לתאר רגע שיא אחד ובו מכלול שלם של רגשות חיוביים. תיאור מסוג זה, משמש גם כבדיקה לאיכות הסיפור ומבטיח כי החוויה תוביל לתוצאה אינטגרטיבית למראיין ובין המרואיין לארגון. המטרה בתיאור של רגע השיא הינה לזהות את הרגשות, לייצר בסיס ללמידה, לחזק את הידע העצמי של הסיפור ולהגיע לתובנות ומסקנות באמצעות מיקוד החוויה. מיקוד מסוג זה, מעניק לעובד תחושה בה הצליח בעבר, מה שגורם לחוויה להרגיש אמיתית. כמו כן, המיקוד מגביר את הרגשות החיוביים של המרואיין מעל לרמה שחווה בשלב הקודם ומייצר הדבקה רגשית שבה הרגשות החיוביים של המראיין מתעצמים ובהתאמה גם הרגשות החיוביים של המרואיין ואלו מגבירים את הקשר שנוצר בניהם.

בשלב השלישי בראיון המקדם—"רגע השיא", המרואיין מתבקש לתאר את רגע השיא של החוויה ואת מחשבותיו ורגשותיו באותם רגעים, זאת בכדי לעורר זיכרון אפיזודי מסוים. בדרך כלל, המרואיינים מתארים ברגע השיא את מחשבותיהם ורגשותיהם העכשוויות שעשויות להוות מכלול שלם של רגשות חיוביים הכוללים גאווה, שמחה, התרוממות רוח וחום. תיאור הרגשות החיוביים מבטיח כי החוויה תוביל לתוצאה אינטגרטיבית בין המרואיין לארגון ותעשיר את הסיפור בפרטים נוספים שממנו ניתן להסיק מסקנות ותובנות. הרגשות החיוביים המתעוררים על ידי שאלת רגע השיא עשויים להיות עוצמתיים מכיוון שתיאור של החוויה הרגשית מחזיר את המרואיין אחורה לזיכרון הטוב והנעים והרגשות החיוביים שהרגיש, דבר העשוי לחזק את הידע העצמי של הסיפור ולייצר בסיס ללמידה.

בשלב הרביעי בראיון המקדם—"תנאים מאפשרים", המרואיין מתבקש לבחון את התנאים שאפשרו את ההצלחה בסיפורו. התנאים המאפשרים כוללים תנאים פנימיים וחיצוניים. תנאים פנימיים עשויים לכלול נאמנות המרואיין לערכיו, כישרונות ייחודיים, ומצב רוח הולם. תנאים חיצוניים עשויים לכלול תמיכה מהארגון, זמן הולם, וצוות מגובש. זיהוי התנאים המאפשרים מעלה מודעות של המרואיין לעוצמותיו, תחושת מסוגלות, מיקוד במטרות קידום, ויוצר הכרת תודה למראיין. בנוסף, זיהוי התנאים המאפשרים עשוי לעורר באופן ספונטני מודעות לפערים בין התנאים בסיפור והיעדרם בהווה, דבר שיכול לעודד פיתוח דרכים חדשות לפיתוח אישי ולביצועים טובים יותר.

שימושים

הריאיון המקדם הוא פרוטוקול ראיון רב תכליתי, הנועד לשפר את ביצועי העובדים ואת שיתוף הפעולה בין הממונים והכפופים. ריאיון זה, מהווה בין היתר כלי מרכזי בהערכת ביצועים מבוססת חוזקות במקום העבודה, הנקרא SBPA. כלי זה, המבוסס על עקרונות הפסיכולוגיה החיובית, מפנה את הקשב של העובדים להישגים ולחוזקות שלהם. על ידי העברת המיקוד לחוזקות, SBPA שואפת ליצירת תהליך הערכה חיובי ומעצים העשוי להגביר את המוטיבציה, המעורבות והביצועים הכוללים. הריאיון בנוי כך, שבעזרת שיתוף בחוויות ותובנות חיוביות, ניתן לייצר במקום העבודה תרבות של צמיחה ושיפור מתמיד. הניסיון להוביל לשיפור זה, לרוב אינו מתאפשר בהערכת עובדים טיפוסית, כיוון והערכת עובדים מסוג זה מתמקדת בעיקר בחולשות העובד. בעקבות מגבלה זו, במאמר ממליצים לפעול על פי שיטת SBPA. ניתן לחזק את חשיבות שיטה זו על ידי התבוננות במחקר איכותני של העובדים, אשר הראה כי מחצית מהעובדים ציינו שהריאיון המקדם העצים אותם, העלה את המוטיבציה שלהם ושיפר את ביצועיהם. בנוסף, עלה כי בין התגובות הבולטות שלהם לראיון היו הזדמנות לזמן איכות עם המנהל, מיקוד בעוצמות, ולמידה מניסיון העבר. לצד היתרונות הרבים הקיימים בשיטת SBPA, ישנן גם מספר מגבלות. אלו כוללות את מורכבות ואורך התהליך, העשויים להציב אתגרים ליישומו. כמו כן, דרישות השיטה הכוללים כישורי ניהול והאזנה אינם מצויים ברשות כל מנהלי הארגון. בנוסף, קיים חשש כי מנהלים ועובדים עשויים להמציא סיפורים באופן ציני. על מנת לצמצם את המגבלות המצוינות, ניתן לפצל את התהליך ולספק הדרכה נפרדת למנהלים ולעובדים. כך, יתאפשר ליצור תהליך שמקדם את החיוביות והיכולת המקצועית של העובדים בארגון.^[8]

תיאוריה

המאמר The feedforward interview, מספק פרוטוקול מפורט לביצוע הריאיון המקדם. פרוטוקול זה, שהוכח כיעיל במחקרים וניסויים, הופך אותו למשאב מעשי עבור מנהלים המעוניינים ליישם גישה מבוססת חוזקות בארגונים שלהם. חוזקות אלו, מתמקדות בשיתוף פעולה, שיפור התוצאות הארגוניות והעלאת רגשות חיוביים. באמצעות רגשות חיוביים אלו, ניתן לחזק את היחסים בין המנהלים לעובדים בארגון. חיזוק זה, מתאפשר בין היתר על ידי טיפוח, הבנה, אמפתיה וכבוד הדדי. כשפרמטרים אלו ייושמו על ידי המנהלים הארגוניים, עשויים לגבור מעורבות העובדים, טיפוח סביבות עבודה חיוביות והנעת ההצלחה הארגונית. זאת תוך שילוב של מושגים חדשניים, הנחיות מעשיות, עדויות מחקריות והתמקדות בשינוי ארגוני חיובי.

השוואה בין המשוב לריאיון המקדם

הריאיון המקדם הינו שיח מובנה המבקש ממשתתפיו להתמקד בחוזקותיהם על ידי הצגת חוויה חיובית ובחינת התנאים הדרושים עבורה. התהליך מתרחש עוד לפני הפנייה להגדרה ותכנון יעדים, זאת לעומת שיחת המשוב. במחקר המוצג לעיל, מקדוואל ועמיתיו (2014) מבצעים השוואה בין המשוב לבין הריאיון המקדם, הן מבחינת מהותם והן מבחינת השפעותיהם על משתתפיהם. בין ההשפעות נחקרו והושוו רמות המסוגלות העצמית, מצב הרוח, ביטחון עצמי והשגת יעדים. מממצאי המחקר עלה כי הריאיון המקדם מספק טכניקה בעלת ערך להשגת יעדים, מעורר שינוי פסיכולוגי ורגשות חיוביים, מאפשר שיתוף מידע, הקשבה פעילה והערכה עצמית של התנהגויות נוכחיות. כל אלו מתרחשים מעצם הדיון וההרהור על חוזקות וחוויות טובות. המשוב לעומת זאת נמצא במחקר כמזיק למשתתפיו.^[9]

הריאיון המקדם שונה מהערכת עובדים מסורתית בשלושה היבטים: רפלקציה של העובד, מיקוד בעתיד, ובעוצמות. ראשית, בעוד בהערכת עובדים מסורתית המנהל שופט את ביצועי העובד, בריאיון המקדם המרואיין מתבונן (עושה רפלקציה) על ביצועיו בעזרת המנהל. שנית, הערכה המסורתית מתמקדת בבחינת ביצועי עבר של העובד. לעומת זאת, הריאיון המקדם מתמקד בעתיד העובד ובשחזור תנאי ההצלחה שלו. שלישית, בעוד שההערכה המסורתית מבוססת על מודל החסר, הריאיון המקדם מאמץ מודל העצמה, המעודד עובדים להגדיר יעדי ביצועים גבוהים^[6].

עדויות מחקריות

בניסוי שדה בחברה קנדית^[6], נמצא כי עובדים שחוו על ידי מנהלם את הריאיון המקדם הציגו מדדי ביצוע גבוהים יותר מעובדים שחוו הערכת ביצועים מסורתית.

השלכות לניהול ביצועים, הערכת עובדים ומשוב

הוראת הריאיון המקדם בישראל

שימושים בראיון המקדם בישראל

מגבלות וביקורת

שאלות הריאיון המקדם


שלב	שאלה	דגשים למראיין
פתיחה	אני משער.ת שבעבודתך יש גם חוויות שליליות וגם חיוביות. היום, אם אפשר, אני רוצה לשמוע על חוויה חיוביות? אפשר?	אם אי אפשר, יש לעבור לראיון מקדם לבעיה. אחרת, ממשיכים.
סיפור	ספר.י לי בבקשה סיפור על מקרה שבו התמלאת בשמחה/התלהבות מעצם הדבר שעשית עוד לפני שידעת את התוצאות.	וודא.י שאת.ה שומע סיפור; האם היית שמח.ה לחוות סיפור כזה שנית?; אם לא, ספר.י סיפור חדש; אם כן, שקף.פי את הסיפור, ובדוק.בדקי אם פספסת משהו, תקן.ני (אם צריך)
שיא	מה היה רגע השיא בסיפור? מה חשבת אז? כיצד הרגשת אז (כולל פיזית)?	האם היית רוצה לחוות רגשות אלה שנית? אם לא, ספר.י סיפור חדש
תנאים	מה היו התנאים בך, בזולתך, בארגון, במיקום, או בתזמון שאפשרו לסיפור להתרחש?	שקף, ושאל "ומה עוד?"
שאלה מקדמת	באיזו מידה ההתנהלות שלך היום מקרבת, או מרחיקה, אותך מהתנאים שאפשרו לך ליהנות מעצם העשייה?

^ Avraham N. Kluger, Dina Nir, The feedforward interview, Human Resource Management Review, Human Resource Management in Israel 20, 2010-09-01, עמ' 235–246 doi: 10.1016/j.hrmr.2009.08.002
^ Avraham N. Kluger, Angelo DeNisi, The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory., Psychological Bulletin 119, 1996-03, עמ' 254–284 doi: 10.1037/0033-2909.119.2.254
^ Tom Coens, Mary Jenkins, Abolishing performance appraisals: why they backfire and what to do instead, San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2000, ISBN 978-1-57675-076-6
^ McGregor, D., An uneasy look at performance appraisal, Harvard Business Review 35(3), 1957, עמ' 133-138
^ Elaine D. Pulakos, Rose Mueller-Hanson, Sharon Arad, The Evolution of Performance Management: Searching for Value, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 6, 2019-01-21, עמ' 249–271 doi: 10.1146/annurev-orgpsych-012218-015009
^ ¹ ² ³ Marie-Hélène Budworth, Gary P. Latham, Laxmikant Manroop, Looking Forward to Performance Improvement: A Field Test of the Feedforward Interview for Performance Management, Human Resource Management 54, 2015-01, עמ' 45–54 doi: 10.1002/hrm.21618
^ Rogers, Carl R.; Roethlisberger, F. J. (1991-11-01). "Barriers and Gateways to Communication". Harvard Business Review. ISSN 0017-8012. נבדק ב-2024-03-11.
^ Osnat Bouskila-Yam, Avraham N. Kluger, Strength-based performance appraisal and goal setting, Human Resource Management Review, New Developments in Performance Management 21, 2011-06-01, עמ' 137–147 doi: 10.1016/j.hrmr.2010.09.001
^ A. McDowall, K. Freemann, K. Marshall, Is FeedForward the way forward? A comparison of the effects of FeedForward coaching and Feedback., International Coaching Psychology Review 9, 2014, עמ' 135–146

[1] Avraham N. Kluger, Dina Nir, The feedforward interview, Human Resource Management Review, Human Resource Management in Israel 20, 2010-09-01, עמ' 235–246 doi: 10.1016/j.hrmr.2009.08.002

[2] Avraham N. Kluger, Angelo DeNisi, The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory., Psychological Bulletin 119, 1996-03, עמ' 254–284 doi: 10.1037/0033-2909.119.2.254

[3] Tom Coens, Mary Jenkins, Abolishing performance appraisals: why they backfire and what to do instead, San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2000, ISBN 978-1-57675-076-6

[4] McGregor, D., An uneasy look at performance appraisal, Harvard Business Review 35(3), 1957, עמ' 133-138

[5] Elaine D. Pulakos, Rose Mueller-Hanson, Sharon Arad, The Evolution of Performance Management: Searching for Value, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 6, 2019-01-21, עמ' 249–271 doi: 10.1146/annurev-orgpsych-012218-015009

[:0-6] ¹ ² ³ Marie-Hélène Budworth, Gary P. Latham, Laxmikant Manroop, Looking Forward to Performance Improvement: A Field Test of the Feedforward Interview for Performance Management, Human Resource Management 54, 2015-01, עמ' 45–54 doi: 10.1002/hrm.21618

[7] Rogers, Carl R.; Roethlisberger, F. J. (1991-11-01). "Barriers and Gateways to Communication". Harvard Business Review. ISSN 0017-8012. נבדק ב-2024-03-11.

[8] Osnat Bouskila-Yam, Avraham N. Kluger, Strength-based performance appraisal and goal setting, Human Resource Management Review, New Developments in Performance Management 21, 2011-06-01, עמ' 137–147 doi: 10.1016/j.hrmr.2010.09.001

[9] A. McDowall, K. Freemann, K. Marshall, Is FeedForward the way forward? A comparison of the effects of FeedForward coaching and Feedback., International Coaching Psychology Review 9, 2014, עמ' 135–146

[1]

@@ שורה 15: / שורה 15: @@
 בשלב השני בריאיון המקדם—"הסיפור", המרואיין מתבקש לספר סיפור ספציפי על חוויה בעבודה בה הרגיש במיטבו, עוד טרם ידע את תוצאותיה. סיפור זה, נועד לעורר אצל המרואיין רגשות חיוביים. רגשות אלו, מהווים בסיס בריאיון להמשך הלמידה של המרואיין על עצמו. למידתו, נובעת מהשיקוף העצמי החיובי שלו בסיפור, תוך שזיהה את הצלחתו אשר הובילה לתחושת רווחה. שיקוף זה של המרואיין, יכול לקרות כאשר הוא מקבל אפשרות כנה לחשוף את עצמו ואת חוויותיו האישיות, תוך היזכרות רגשית ברגע השיא של הסיפור.<ref>{{Cite news|title=Barriers and Gateways to Communication|url=https://hbr.org/1991/11/barriers-and-gateways-to-communication|work=Harvard Business Review|date=1991-11-01|access-date=2024-03-11|issn=0017-8012|first=Carl R.|last=Rogers|first2=F. J.|last2=Roethlisberger}}</ref>
+בשלב השלישי בראיון המקדם— "רגע השיא", המרואיין מתבקש לתאר רגע שיא אחד ובו מכלול שלם של רגשות חיוביים. תיאור מסוג זה, משמש גם כבדיקה לאיכות הסיפור ומבטיח כי החוויה תוביל לתוצאה אינטגרטיבית למראיין ובין המרואיין לארגון. המטרה בתיאור של רגע השיא הינה לזהות את הרגשות, לייצר בסיס ללמידה, לחזק את הידע העצמי של הסיפור ולהגיע לתובנות ומסקנות באמצעות מיקוד החוויה. מיקוד מסוג זה, מעניק לעובד תחושה בה הצליח בעבר, מה שגורם לחוויה להרגיש אמיתית. כמו כן, המיקוד מגביר את הרגשות החיוביים של המרואיין מעל לרמה שחווה בשלב הקודם ומייצר הדבקה רגשית שבה הרגשות החיוביים של המראיין מתעצמים ובהתאמה גם הרגשות החיוביים של המרואיין ואלו מגבירים את הקשר שנוצר בניהם.
+בשלב השלישי בראיון המקדם—"רגע השיא", המרואיין מתבקש לתאר את רגע השיא של החוויה ואת מחשבותיו ורגשותיו באותם רגעים, זאת בכדי לעורר זיכרון אפיזודי מסוים. בדרך כלל, המרואיינים מתארים ברגע השיא את מחשבותיהם ורגשותיהם העכשוויות שעשויות להוות מכלול שלם של רגשות חיוביים הכוללים גאווה, שמחה, התרוממות רוח וחום. תיאור הרגשות החיוביים מבטיח כי החוויה תוביל לתוצאה אינטגרטיבית בין המרואיין לארגון ותעשיר את הסיפור בפרטים נוספים שממנו ניתן להסיק מסקנות ותובנות. הרגשות החיוביים המתעוררים על ידי שאלת רגע השיא עשויים להיות עוצמתיים מכיוון שתיאור של החוויה הרגשית מחזיר את המרואיין אחורה לזיכרון הטוב והנעים והרגשות החיוביים שהרגיש, דבר העשוי לחזק את הידע העצמי של הסיפור ולייצר בסיס ללמידה.
 בשלב הרביעי בראיון המקדם—"תנאים מאפשרים", המרואיין מתבקש לבחון את התנאים שאפשרו את ההצלחה בסיפורו. התנאים המאפשרים כוללים תנאים פנימיים וחיצוניים. תנאים פנימיים עשויים לכלול נאמנות המרואיין לערכיו, כישרונות ייחודיים, ומצב רוח הולם. תנאים חיצוניים עשויים לכלול תמיכה מהארגון, זמן הולם, וצוות מגובש. זיהוי התנאים המאפשרים מעלה מודעות של המרואיין לעוצמותיו, תחושת מסוגלות, מיקוד במטרות קידום, ויוצר הכרת תודה למראיין.  בנוסף, זיהוי התנאים המאפשרים עשוי לעורר באופן ספונטני מודעות לפערים בין התנאים בסיפור והיעדרם בהווה, דבר שיכול לעודד פיתוח דרכים חדשות לפיתוח אישי ולביצועים טובים יותר.
@@ שורה 22: / שורה 26: @@
 == תיאוריה ==
+המאמר The feedforward interview, מספק פרוטוקול מפורט לביצוע הריאיון המקדם. פרוטוקול זה, שהוכח כיעיל במחקרים וניסויים, הופך אותו למשאב מעשי עבור מנהל��ם המעוניינים ליישם גישה מבוססת חוזקות בארגונים שלהם. חוזקות אלו, מתמקדות בשיתוף פעולה, שיפור התוצאות הארגוניות והעלאת רגשות חיוביים. באמצעות רגשות חיוביים אלו, ניתן לחזק את היחסים בין המנהלים לעובדים בארגון. חיזוק זה, מתאפשר בין היתר על ידי טיפוח, הבנה, אמפתיה וכבוד הדדי. כשפרמטרים אלו ייושמו על ידי המנהלים הארגוניים, עשויים לגבור מעורבות העובדים, טיפוח סביבות עבודה חיוביות והנעת ההצלחה הארגונית. זאת תוך שילוב של מושגים חדשניים, הנחיות מעשיות, עדויות מחקריות והתמקדות בשינוי ארגוני חיובי.
+=== השוואה בין המשוב לריאיון המקדם ===
+הריאיון המקדם הינו שיח מובנה המבקש ממשתתפיו להתמקד בחוזקותיהם על ידי הצגת חוויה חיובית ובחינת התנאים הדרושים עבורה. התהליך מתרחש עוד לפני הפנייה להגדרה ותכנון יעדים, זאת לעומת שיחת המשוב. במחקר המוצג לעיל, מקדוואל ועמיתיו (2014) מבצעים השוואה בין המשוב לבין הריאיון המקדם, הן מבחינת מהותם והן מבחינת השפעותיהם על משתתפיהם. בין ההשפעות נחקרו והושוו רמות המסוגלות העצמית, מצב הרוח, ביטחון עצמי והשגת יעדים. מממצאי המחקר עלה כי הריאיון המקדם מספק טכניקה בעלת ערך להשגת יעדים, מעורר שינוי פסיכולוגי ורגשות חיוביים, מאפשר שיתוף מידע, הקשבה פעילה והערכה עצמית של התנהגויות נוכחיות. כל אלו מתרחשים מעצם הדיון וההרהור על חוזקות וחוויות טובות. המשוב לעומת זאת נמצא במחקר כמזיק למשתתפיו.<ref>{{צ-מאמר|מחבר=A. McDowall, K. Freemann, K. Marshall|שם=Is FeedForward the way forward? A comparison of the effects of FeedForward coaching and Feedback.|כתב עת=International Coaching Psychology Review|כרך=9|שנת הוצאה=2014|עמ=135–146|קישור=https://openaccess.city.ac.uk/id/eprint/4872/}}</ref>
 הריאיון המקדם שונה מהערכת עובדים מסורתית בשלושה היבטים: רפלקציה של העובד, מיקוד בעתיד, ובעוצמות. ראשית, בעוד בהערכת עובדים מסורתית המנהל שופט את ביצועי העובד, בריאיון המקדם המרואיין מתבונן (עושה רפלקציה) על ביצועיו בעזרת המנהל. שנית, הערכה המסורתית מתמקדת בבחינת ביצועי עבר של העובד. לעומת זאת, הריאיון המקדם מתמקד בעתיד העובד ובשחזור תנאי ההצלחה שלו. שלישית, בעוד שההערכה המסורתית מבוססת על מודל החסר, הריאיון המקדם מאמץ מודל העצמה, המעודד עובדים להגדיר יעדי ביצועים גבוהים<ref name=":0" />.